“-Cambiar o
morir- es el grito de aliento entre los administradores de todo el mundo”
(Robbins, 2004).
Una de las funciones esenciales de las universidades
modernas es la construcción de nuevo conocimiento. Para Arteaga y Cruz (1999) “las instituciones
de educación superior promueven espacios de investigación, donde los diversos
grupos académicos participan en la generación de nuevo conocimiento”. Ese espacio no debe limitarse al perímetro de
la Universidad. El edificio no garantiza
aprendizaje. El aprendizaje se puede dar
en cualquier parte. No obstante la
rectora de la UPR, Ana Guadalupe, opina diferente cuando en momentos de huelga
dice que “los docentes tienen que completar sus clases y lo
tienen que hacer en el Recinto de Río Piedras.
Las clases fuera del recinto no se pueden aceptar”, dijo Ana Guadalupe
(2010, diciembre 18, pp.6). Ese tipo de
organización dictatorial es totalmente excluyente para situaciones especiales
como la huelga y otras situaciones que pueda enfrentar un(a) estudiante.
Clark (1998) mencionó que “las organizaciones
universitarias que heredamos hoy se remontan
finales del siglo XIX en Alemania. Este modelo se caracteriza por la
importancia que concede a la investigación, en la que se centra una parte
substancial de las actividades académicas, según algunos en perjuicio de la
enseñanza y de otras funciones propias de una institución universitaria”.
“Desde las primeras universidades del medievo,
autónomas y participativas, la actual pudo resistir la organización
centralizada, estandarizada y jerárquica de la modernidad. Aquella lógica horizontal de la universidad,
instituida por profesores o estudiantes, constituidas en Bolonia, París u
Oxford, persistió durante la constitución del estado nacional, centralista y
burocrático”, dijo
Gerardo Navas Dávila, profesor de la Escuela de Planificación de la UPR (2011,
enero 12, pp.63).
Las universidades estaban
formadas por institutos. De ellas surgen
los laboratorios y los seminarios orientados a la investigación. De su lado, en
Gran Bretaña, las universidades tenían características de colegio y su reducido
tamaño era parte de esa organización. En
Francia, la educación superior estaba representada básicamente por grandes
écoles. Por su parte, la
comercialización de la educación superior en los Estados Unidos comienza en el
siglo XIX y en Puerto Rico durante la segunda mitad del siglo pasado como
resultado de la industrialización acelerada del país. Su desarrollo se puede trazar
en tres etapas de tiempo y modalidades de desarrollo que corresponden a la
reestructuración de la economía, en particular su tercera etapa en el nuevo
contexto de la economía y sociedad del conocimiento; los procesos de
globalización, liberalización del comercio e integración regional (Aponte,
2004).
Ciertamente, las investigaciones necesitan tiempo
para desarrollarse. Ese tiempo no tiene
que ser de adentro de unos portones.
Todo estará sujeto al tipo de investigación que se esté llevando a
cabo. Sin embargo, históricamente, las
administraciones de la UPR se han caracterizado por su visión intransigente y
dura. Tal y como pasó con la
implementación de la cuota de $800. “(Los
administradores de la UPR) buscaron una alternativa nada más, que es la
cuota. Yo estoy buscando otras, pero
tienen que decirme cuál es la situación (fiscal) real”, dijo el Presidente de
la Comisión de Hacienda del Senado Antonio “Toñito” Silva (2010, diciembre 30,
pp.5). Se evidencia nuevamente la falta
de apertura, diálogo y transparencia por parte de la administración de la UPR
al no tomar en serio las alternativas propuestas por estudiantes y
docentes. Esa actitud atropellante y
canalla se refleja en comentarios como el siguiente: “la cuota no solamente
sigue, sino que fue ratificada el viernes por la Junta de Síndicos. La cuota tiene en este momento que
permanecer. Estuvimos buscando
alternativas para que los estudiantes puedan tener suficiente dinero para
sufragar la cuota y para que les sobre”, dijo Ygrí Rivera, expresidenta de la
Junta de Síndicos (2010, diciembre 17, pp.24.).
En otras palabras, lo que quiso decir la expresidenta es lo no le
importa el que no la pueda pagar y tampoco estuvo abierta a evaluar otras
alternativas seriamente. Otro comentario
desgraciado fue el de la rectora, Ana Guadalupe cuando dijo que “hay que
acostumbrarse a la Policía” (2010, diciembre 10, pp.10). Ese comentario es una provocación a los
estudiantes y profesores serios de la UPR.
Con lo desacredita que está la Uniformada de Puerto Rico, un comentario
de ese tipo representa una burla a todos(as) los(as) universitarios.
“La universidad puertorriqueña es un híbrido con perfiles
iberoamericanos, vínculos latinoamericanalista y matices estadounidenses por
los procesos de transculturización” dijo Manuel Torres Márquez (2010, diciembre 17,
pp.72). Aragunde (1996) ilustra que “las universidades son instituciones
abiertas, organizaciones complejas y albergan procesos dinámicos de autogestión
que tienen que mantener un intercambio y comunicación constante con la sociedad”. Sin embargo, en la pasada huelga, la
administración de la UPR se encargó de destruir a sus propios estudiantes
utilizando a la fuerza represiva del País.
“Lo
que más me preocupa es la grabación de las manifestaciones en la UPR por parte
de la Policía. Eso es carpeteo
electrónico” (2010, diciembre 26, pp.41), dijo Osvaldo Burgos, Presidente de la
Comisión de Derechos Humanos del Colegio de Abogados.
La democratización de la democracia y la libertad de expresión al
parecer no son reconocidas por la administración de la UPR. Inclusive, la administración de la UPR fue
cómplice silente al permitir que la Policía de Puerto Rico estableciera donde
las personas podían expresarse. “He
visto con mucha preocupación una tendencia a limitar de distintas formas lo que
es la libertad de expresión pública.
Ahora la policía interpreta que ellos tienen facultad para interpretar
cuáles son los lugares de expresión pública.
Eso es una crasa violación a los derechos humanos. Eso es nefasto para los derechos de expresión
de la ciudadanía, máxime cuando eso es avalado por la Policía”, dijo Osvaldo
Burgos (2010, diciembre 26, pp.41).
“En una
democracia lacerada por un gobierno de prácticas dictatoriales y desamparada
por su Tribunal Supremo, defender el pleno disfrute de nuestros derechos
constitucionales es un deber de todos.
Me reafirmo en que la democratización del gobierno de la UPR tiene que
venir acompañada de la confianza en la capacidad y buenas intenciones de los
universitarios, así como en su compromiso de asumir las consecuencias
económicas y programáticas de sus decisiones en el futuro de la institución y
del país” dijo el sociólogo Manuel Torres Márquez (2010, diciembre 17, pp.72).
Las medidas represivas
que tomó la administración de la UPR con la complicidad de los tribunales
incompetentes eran dignas de una historia de horror.
La Universidad tiene un carácter simbólico de
distinto tipo que la diferencian de otras instituciones, aunque esa imagen no
necesariamente corresponda a una situación real. En cada una de ellas hay valores que se
aceptan. Esto es mucho más difícil en la
Universidad de la nación. La
configuración de vinculaciones simbólicas se transforma y readapta en la medida
en la que cambian y se complejizan las fuerzas institucionales; se recomponen
las ideologías utilizadas de respaldo, conformando nuevas identidades que
conviven al interior de la organización (Clark, 1995).
“Una estrategia de enfrentamiento a los retos, y de
superación de las barreras que se presentan, constituye la utilización del
aprendizaje organizacional, lo que contribuye de manera destacada al
aprovechamiento óptimo y al desarrollo del capital intelectual que reside en la
comunidad universitaria” (Gómez, 2010). El aprendizaje, entendido este en
sentido no sólo del individuo, sino también de la organización, permite
aprovechar la experiencia derivada de los problemas sufridos y se convierte así
en el elemento idóneo para utilizarlos como mecanismo transformador de las
reglas de decisión que durante un tiempo han regido el comportamiento y la capacita
para futuras acciones.
El proceso de aprendizaje organizacional se
materializa a partir de tres acciones: una, la generación de ideas con impacto;
dos, su socialización, y tres, la identificación de las limitaciones de las
organizaciones para aprender. Evidentemente, esa solución depende de las
capacidades del equipo humano (que no de los recursos, ya que los humanos no son recursos) para desaprender las conductas y prácticas del
pasado, así como crear las bases para una nueva cultura organizacional en la
que la innovación y la creatividad son elementos consustanciales. El
aprendizaje no se expresa únicamente a partir de una nueva concepción respecto
de los significados de las prácticas organizacionales, sino que se ha de
traducir mediante una capacidad para alcanzar nuevas metas. Es decir, de una
capacidad que permita observar el desplazamiento de la organización a
situaciones de mayor eficiencia para relacionarse con el entorno. El
aprendizaje organizacional no puede ser contemplado como una suma de lo que
aprende cada persona, sino de una experiencia compartida en la cual se emplean
nuevas ideas y enfoques, y se aplican nuevas técnicas para mejorar el desempeño
de individuos, equipos y de la entidad.
Las universidades pueden contribuir ampliamente con
la difusión del conocimiento a través del desarrollo del aprendizaje
organizacional y del potencial que reside en su capital intelectual.
José Joaquín Brunner establece que “las
perspectivas de análisis de los sistemas universitarios son variadas y que es posible distinguir entre
varios tipos de análisis tomando en cuenta diversos criterios de clasificación”.
Ilustra además que “los esfuerzos más importantes de integración de estas
diversas perspectivas de análisis han evolucionado por dos enfoques
relativamente excluyentes entre sí: el enfoque del análisis organizacional y el enfoque del análisis histórico-social” (Brunner, 1988). El análisis organizacional se centra en las
propiedades internas del sistema. Se desarrolla desde adentro del sistema hacia
afuera sin abandonar nunca su anclaje internalista. Por su parte, el enfoque
histórico-social recorre el mismo espacio de conocimiento pero en sentido inverso:
va desde afuera hacia adentro del sistema sin perder nunca su centro de
gravedad exterior.
Desde una perspectiva racional, la identidad
organizacional se define de tres maneras: creando una identidad; creando una saga; o creando una identidad adaptativa
(Tierney 1991).
1- Creación de una
Identidad. La organización “se
crea combinando tres criterios
esenciales:
definiendo la esencia de la organización; determinando sus diferencias respecto
a otras organizaciones; y exhibiendo continuidad en el tiempo” (Albert and
Whetten 1985).
2- Creación de una saga. Burton
Clark señala que la saga es
“una misión que engloba a la totalidad de un sistema en el tiempo y el espacio.
Abarca a los participantes de un día determinado y liga a sucesivas olas de
participantes a lo largo de períodos mayores de tiempo. Esta transforma a una
organización en una comunidad, incluso en un culto” (Clark, 1984).
3- Creación de una Identidad
Adaptativa. “Más que
enfatizar lo que la organización ha hecho, la identidad se construye alrededor
de las ideas de lo que debe de hacerse” (Tierney, 1991).
Clark (1993) señaló que en
términos filosóficos intelectuales y funcionales la universidad del siglo 20 es
irreconocible al compararla con el siglo anterior; esto en gran medida debido a
las necesidades cambiantes de la sociedad de principios de siglo.
Burton Clark (1983) se enfoca en “la acción interna y el cambio,
enfatizando el papel del conocimiento, las creencias, valores y preferencias,
articulándolas desde una perspectiva organizacional”.
Diseñó un mapa conceptual para interpretar la división de trabajo, la
morfología de los sistemas y la institución. Fue el primero en hablar de la
Universidad como una institución compleja. Burton
Clark establece seis generalizaciones acerca de la evaluación y cambio en las
universidades en el mundo.
1- La
constitución histórica de la organización académica se centra en grupos cuyos
intereses se arraigan en formas específicas y especializadas de agrupamiento
del trabajo académico.
2- Las estructuras educativas establecidas distribuyen los intereses
creados con el fin de perpetuarse, agregar intereses y consolidarse.
3- La lucha entre la
estabilidad y el cambio se expresa operativamente dentro de los sistemas como
un choque entre los mejores intereses creados y los grupos que buscan
operacionalizar nuevos intereses.
4- El resultado de la lucha y por lo tanto, el grado de cambio
efectuado, están determinados por el poder relativo de los agentes de la
estabilidad y el cambio.
5- Dado que en los sistemas académicos
la autoridad está distribuida en grupos de
especialistas,
es difícil transformar la organización de dichos grupos en contra de su
voluntad. Su capacidad para oponerse al cambio favorece la constitución de
organizaciones nuevas, en lugar de la transformación de las existentes.
6-
La dosis de poder que poseen
normalmente los diversos grupos en un sistema académico
está determinado primordialmente por la legitimidad de la ideología y la actividad del grupo.
Toda organización debe tener metas y objetivos
establecidos. A veces, cuando leemos los
mismos, nos percatamos lo lejos que estamos de cumplirlos. Cohen y
March (1974) advierten que:
“casi cualquier persona educada podría dar una
conferencia titulada ‘La Meta de la Universidad’. Casi nadie escucharía esta conferencia
voluntariamente. En la mayoría de los casos
conferencias como ésta, y los ensayos que las acompañan, son ejercicios bien
intencionados de retórica social, con muy poco contenido operativo. Los
esfuerzos por generar declaraciones normativas acerca de las metas de la
universidad tienden a producir objetivos dudosos o con poco significado”.
 |
| Héctor Navedo Aponte |
Cónsono con el pasado postulado Baldridge (1971) ilustra que:
“los objetivos de las instituciones académicas no
son sólo muy poco claros, también son sumamente debatidos. Cuando las metas
declaradas son abstractas y ambiguas, todo el mundo parece coincidir acerca de
ellas. Cuando se especifican concretamente y se ponen en práctica, el conflicto
aparece. Esta correspondencia directa entre claridad de objetivos y conflicto
puede explicar la retórica carente de significado presente en la mayoría de las
declaraciones de política académica. Las organizaciones universitarias han
desarrollado una estructura con características propias definidas y comunes a la
mayoría de ellas. Las organizaciones de educación superior han seguido un
proceso de institucionalización” (Scott, 1992).
Imanol Ordorika (2011) establece cuatro marcos en la organización,
gobierno y el liderazgo en la educación superior, los mismos son:
1- El marco
burocrático- Se ven las organizaciones como jerarquías mecánicas con líneas de autoridad claramente
establecidas. A- Las metas deben estar claramente definidas. B- La organización es un sistema cerrado, aislado
de la penetración ambiental. C- Los
líderes administrativos tienen el poder para analizar un problema, determinar soluciones alternativas,
escoger la mejor de ellas y ejecutarlas.
2- El marco colegiado-
Las organizaciones son vistas como colectividades en donde los miembros de la organización son vistos
como el principal recurso. El énfasis esta puesto en las necesidades humanas
y en cómo las organizaciones pueden ser moldeadas
para hacer frente a estas necesidades.
Las universidades son presentadas como
comunidades de académicos que, a causa de su capacidad profesional y de un sistema de valores compartido, determinan
las metas de la organización. Este modelo colegiado es útil para
entender a las organizaciones estables, o sub- unidades
organizacionales, en donde las preferencias se desarrollan por consenso a través de la interacción entre los miembros
(Bensimon citado por Ordorika, 2011). El modelo colegiado busca formas de
decisión democráticas y participativas y pretende
resolver las necesidades de la gente y ayudarlos a realizar sus
aspiraciones. El énfasis está puesto en las habilidades interpersonales, la
motivación colectiva y en
colocar los intereses de la institución en primer lugar.
3- El marco político-
Desde las perspectiva política, las organizaciones son vistas como grupos formales e informales
compitiendo por el poder para controlar procesos
y resultados institucionales. Las
decisiones son producto de la negación, la
influencia y la construcción de coaliciones.
Este marco parte del supuesto de que las
universidades son entidades plurales con diferentes intereses y valores. El conflicto
entre estos aparece cuando los recursos son escasos. La idea de conflicto, que no está presente en los marcos anteriores, es una
característica central de la vida organizacional.
4- El marco simbólico-
Desde esta perspectiva, las organizaciones son vistas como sistemas de significados y creencias
compartidas en los que se inventan estructuras y
procesos organizacionales. Los líderes construyen y mantienen “sistemas de significados, paradigmas, lenguajes y
culturas compartidas” (Pfeffer citado por
Ordorika, 2011) manteniendo rituales, símbolos y mitos que generan un sistema unificador de creencias para la institución
(Bensimon citado por Ordorika, 2011).
Los marcos ofrecen aproximaciones
diferenciadas al tema general de gobernanza universitaria desde una perspectiva
estructural. Según Ordorika (2011) trabajos más recientes han destacado el lado
simbólico de las organizaciones de educación superior y la importancia de la
identidad organizacional.
“En términos
de financiamiento, la educación superior empresarial como estrategia, también
puede aplicarse a las instituciones tradicionales ya que lo determinante para
las instituciones empresariales con fines de lucro son las estrategias de
oferta académica de acuerdo a nuevas necesidades y requisito del mercado de
trabajo como resultado de la economía del conocimiento con proyección global,
la producción y servicios domésticos, regionales, internacionales y trasnacionales”
(Clark, 1998).
Donald Schön (1982) sugiere cuatro dominios organizacionales:
a) El dominio de la planificación y las políticas:
lo constituyen las teorías en uso
elaboradas
por el colectivo de profesores para guiar su comportamiento general frente a
los ambientes de trabajo de acuerdo con los propósitos que se han trazado.
Incluye las representaciones que posean de cómo cumplir la misión encomendada a
la institución y cuáles deben ser sus relaciones con el entorno.
b) El dominio
de la estructura organizativa: se refiere a las teorías en uso construidas por
el colectivo para orientar la interacción entre sus unidades internas. Es
relativo a la autoridad. En las universidades, precisa las relaciones y el
nivel de decisión entre los órganos que la integran: Rectoría, Consejo Universitario,
Facultades, etcétera. el dominio de la estructura organizativa
c) El dominio
de la técnica: está compuesto por las teorías en uso aplicadas a la orientación
de los roles y funciones en el desempeño de su actividad específica. En
las IES, dado por el nivel de profesionalidad
alcanzado, de acuerdo con el
conocimiento teórico y metodológico especializado
que posean individual y
colectivamente.
d) El Mundo de la Conducta: lo forman las teorías
en uso creadas por el colectivo
para el tratamiento como personas, no como agentes
de una organización desde el
punto de vista técnico. Las relaciones que se
establecen entre las personas llenan
esta categoría.
